Die Digitale Transformation der Deutschen Wirtschaft ist mit zahlreichen Chancen verbunden – aber auch mit Risiken, falls dieser Strukturwandel zu spät oder mit fehlendem Schwung angegangen wird. Klar ist aber auch: Es führt kein Weg daran vorbei. Für Unternehmen ist die Umsetzung der Digitalen Roadmap zunehmend mit der Herausforderung verbunden, die richtigen IT Fachkräfte zu finden, der Branchenverband bitkom vermeldete jüngst, dass die Lücke zwischen IT Fachkräften und offenen Stellen immer größer wird.

Unternehmen haben hierauf bereits reagiert, eine Offshoring oder Nearshoring Strategie ist längst bei Unternehmen aller Größenklassen verbreitet: Vom Start-Up bis hin zum Großunternehmen. Nachfolgend gebe ich einen kurzen Überblick zu den verschiedenen Optionen (oder auch: Phasen) einer Offshoring Strategie nach Indien, mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen.

Option 1: IT Outsourcing einzelner Projekte

Wer Indien als Offshoring Option kennen lernen möchte, der kann zunächst ein einzelnes Softwareprojekt in Indien entwickeln lassen. Hierfür eignen sich Projekte nach der herkömmlichen Wasserfall-Methode ebenso wie Projekte, die nach dem Prinzip des Agilen Managements entwickelt werden. Ganz grundsätzlich eignen sich Projekte (ob Offshoring oder Nearshoring), die abzielen auf die Entwicklung eines eigenständigen Produktes, einer eigenständigen Software oder eines weitgehend eigenständigen Softwaremoduls mit einer überschaubaren Anzahl an Schnittstellen zum Kernmodul einer Software.

Für Großunternehmen und größere Projekte (ab etwa einem Bedarf von 15 Entwicklern und mehr) kommen hierfür die die bekannten Big Player in Frage: WIPRO, Tata Consultancy Services, Infosys oder auch Tech Mahindra. Für kleine und mittelständische Unternehmen kommen Anbieter in Frage, deren Prozesse auf kleinere Projektgrößen ausgerichtet sind, beispielsweise die Categis GmbH.

Die Vorteile dieser Offshoring-Option liegen auf der Hand: Die Verträge lassen sich so ausgestalten, dass Risiken im Erstellungsprozess weitgehend auf den Offshoring Dienstleister verlagert werden: Meilensteinbasierte Zahlungsvereinbarungen, Fixpreis pro Sprint und ähnliche Vertragsvarianten verorten das Risiko von Mitarbeiterfluktuationen und bei der Leistungserbringung beim Dienstleister. Das Projektmanagement erfolgt durch Projektmanager, die erfahren sind im Umfang mit kulturellen Herausforderungen und Fallstricken, etwa im Zeitmanagement.

Im Gegensatz zur Option „Aufbau eines eigenen Teams“ kann ein solches Projekt in der Regel auch schnell starten, es besteht eine hohe Reaktionsfähigkeit. Es ist auch möglich, Projekte mit sehr verschiedenem Technology Stack durchzuführen oder auch unterschiedlichen Anforderungen an das Domänenwissen. Es besteht keine langfristige Bindung.

Der Projektansprechpartner kann durchaus deutschsprachig sein; wenn die Projekte agil entwickelt werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Ansprechpartner an einem Offshore-Standort englischsprachig ist.

Die Nachteile lassen sich etwa wie folgt zusammenfassen: Die Risiken werden selbstverständlich eingepreist, darum ist diese Full-Service-Option des Offshoring teurer gegenüber den übrigen Optionen. Insbesondere gilt jedoch, dass eine Digitale Unternehmensstrategie nicht nur eine einmalige Softwareeinführung bedeutet, sondern eine langfristige Ausrichtung auf die (Weiter)Entwicklung digitaler Prozesse und digitaler Produkte; eben dies setzt voraus, dass Ressourcen langfristig zur Verfügung stehen und tiefer integriert sind in die Produkt- und Prozessentwicklung eines Unternehmens.

Fazit: Das Offshoring einzelner Projekte eignet sich sehr gut, um erste Erfahrung mit dem Standort Indien zu sammeln; es ist ebenfalls die präferierte Option, wenn Software entwickelt wird, die einen einmaligen Investitionscharakter aufweist und keine kontinuierliche Fortentwicklung erfordert.

Option 2: IT Outstaffing bzw. Build-and-Operate

Geht man von der oben beschriebenen Anforderung einer langfristigen Integration von IT Fachkräften in die (Weiter)Entwicklung von digitalen Produkten und Prozessen aus, dann eignet sich hierfür das IT Outstaffing bzw. Build-and-Operate: Gemäß der unternehmensspezifischen Anforderungen werden Entwickler rekrutiert, hierbei ist ein „Matching“ mit der Unternehmenskultur des Auftraggebers möglich (Domänenspezifische Interessen, Unternehmensgröße, Methode des Projektmanagements, Persönlichkeit). Der Auftraggeber ist häufig direkt in den Rekrutierungsprozess involviert.

Bei dieser Variante des Offshoring ist in der Regel das Vor-Ort-Management der Entwickler inklusive, das inkludiert das Arbeitszeitenmonitoring / Zeitmanagement, das Coaching durch Senior Entwickler / Architekten, Maßnahmen zur Vermeidung von Fluktuation und Ähnliches; hier fließt auch die kulturelle Kompetenz ein, die dem Auftraggeber (zumindest zu Beginn der Zusammenarbeit) noch fehlt. Typischerweise erhält der Auftraggeber auch Beratung zum Remote Team Management. Die Bereitstellung eines Arbeitsplatzes mit der gesamten Infrastruktur (Hardware, Software, Internetzugang, unterbrechungsfreie Stromversorgung, etc.) ist ebenso Teil der Dienstleistung.

Der Aufbau eines solchen Teams ist selbstverständlich mit einer längeren Vorlaufzeit verbunden: In First-Tier-Cities (Bangalore, Hyderabad, etc.) liegt die Rekrutierungszeit für Entwickler etwa bei 2 bis 5 Monaten, in Second-Tier (Cochin, etc.) oder Third-Tier-Cities kann die Rekrutierungszeit noch darüber liegen. Das Risiko der Mitarbeiterfluktuation (verbunden mit erneuter Einarbeitungszeit und Know-How Management) wird hier typischerweise auf den Auftraggeber verlagert, auch wenn für die ersten Monate der Anspruch auf Rekrutierung einer Ersatzressource besteht; die Verträge können hier sehr unterschiedlich ausgestaltet sein. Typisch ist eine „Management Fee“, die auf die Gehaltskosten („at company cost“) aufgeschlagen werden und in der Größenordnung 1.000 EUR bis 1.500 EUR pro Monat liegen.

Fazit: Build-and-Operate ist eine geeignete Variante, langfristige Ressourcen für eine Digitale Unternehmensstrategie aufzubauen. Der Auftraggeber kann sich vollständig auf die Mitarbeiterentwicklung fokussieren, Overhead und Infrastruktur liegen in der Verantwortlichkeit des Offshoring Dienstleisters.

Option 3: IT Outstaffing bzw. Build-Operate-and-Transfer

Es kann verschiedene Gründe geben, die Entwicklerressourcen von einem Build-and-Operate-Dienstleister in eine eigene Legaleinheit zu übernehmen: Das Entwicklerteam für den Auftraggeber erreicht eine ausreichende Größe, um eine eigene Legaleinheit bei angemessenen Overhead-Kosten betreiben zu können (Compliance, Buchhaltung, Büroanmietung, etc.). Dieser „Schwellenwert“ bei der Teamgröße kann je Auftraggeber sehr unterschiedlich ausfallen, dieser Schritt ist andererseits auch keineswegs zwingend. Es ist nicht unüblich, dass der Build-and-Operate-Dienstleister Entwicklerteams von 50 Entwicklern und mehr für einen einzelnen Auftraggeber betreibt.

Ein Auslöser für die Ausgründung kann auch sein, dass Auftraggeber hohen Wert auf „Employer Branding“ oder die Umsetzung der eigenen Unternehmenskultur legen. Das betrifft etwa die Ausgestaltung der Büroräumlichkeiten und auch deren Standort innerhalb einer Stadt. Ein weiterer Anlass ist auch eine tiefere technische Integration, etwa die Anbindung über ein SSLVPN in das Unternehmensnetzwerk des Auftraggebers; wenn etwa die Anforderungen der ISO 27001 zu erfüllen sind, dann lässt sich das nur in Ausnahmefällen im Rahmen einer Build-and-Operate-Konstruktion erreichen.

Klar ist, dass eine solche Ausgründung ausreichende Erfahrung mit den kulturellen Besonderheiten des Offshore-Standorts Indien voraussetzt; die Themen Compliance, unterbrechungsfreie Stromversorgung und Ähnliches sind ebenfalls zu beachten, stellen aber inzwischen keine echte Herausforderungen mehr dar.

Fazit: Build-Operate-and-Transfer ist die logische Fortsetzung von Build-and-Operate. Wenn Teams eine kritische Größe erreichen oder eine tiefere (technische) Integration erforderlich wird, ist dieser Schritt zu prüfen.

Option 4: Start mit eigener Niederlassung

Diese Variante ist eher typisch für Großunternehmen und größere Mittelständler. Eine Untervariante ist auch der Aufbau einer IT Unternehmenseinheit, nachdem ein Unternehmen bereits mehrere Jahre in Indien mit einem Vertriebs- oder Produktionsstandort vor Ort gewesen ist; in letzterem Fall hat ein Unternehmen bereits ein Verständnis der kulturellen Rahmenbedingungen gewonnen und kann mit standorttypischen Herausforderungen umgehen.

Für mittelständische Unternehmen ohne Erfahrung mit dem Standort Indien ist ein solches Vorgehen mit einem höheren initialen Investitionsaufwand (und damit auch: Kostenrisiko) verbunden: Entsendung eines Expats für mindestens 6 Monate (im Hinblick auf den Standort Indien mit einer ausgeprägten Beziehungskultur ist eher eine Entsendungszeit von mindestens 12 Monaten empfehlenswert), kulturelles Training und Ähnliches. Ein solches Vorgehen macht auch nur dann (betriebswirtschaftlich) Sinn, wenn ein IT Entwicklungszentrum mit kritischer Größe errichtet wird (entsprechend hoch ist auch das initiale Investment bzw. das Kostenrisiko): Mindestens 10 Entwickler, eher mehr.

Echte Kostenvorteile gegenüber Build-and-Operate Modellen sind erst zu erwarten, wenn die Marge für den Build-and-Operate-Anbieter oberhalb der eigenen Overhead-Kosten liegen; dies macht Sinn für den Aufbau größerer Entwicklerteams oder aber für den Fall, dass ein mittelständisches Unternehmen ohnehin bereits eine Vertriebs- oder Produktionsstätte unterhält. Ein weiterer Vorteil dieses Vorgehens kann darin bestehen, von Anfang an volle Kontrolle über die räumliche und technische Infrastruktur zu erlangen, etwa im Hinblick auf Intellectual Property oder eine sicherheitskritische IT Infrastruktur.
Fazit: Der Start eines eigenen IT Entwicklungszentrums ist eine naheliegende Option, wenn entweder bereits eine eigene Vertriebs- oder Produktionsstätte am Standort Indien besteht. Oder wenn der schnelle Aufbau eines IT Entwicklungszentrums mit größerer Entwicklungskapazität gewünscht ist.

Option 5: IT Direktvermittlung bzw. Insourcing

Abschließend sei die Option Insourcing vorgestellt: Es handelt sich hierbei um die Direktanstellung einer indischen IT-Fachkraft im Unternehmen im Deutschland selbst; dies ist in der Regel mit dem Nachzug der gesamten (Kern)Familie des Softwareentwicklers verbunden.

Die Vorlaufzeit sowie die Kosten für das Insourcing sind relativ hoch. Die Vermittlungskosten (bzw. die Kosten für Personalsuche) liegen etwa in der Größenordnung von 20% des Jahresgehaltes der IT Fachkraft; hinzu kommen Kosten für Relocation Services (Anbieter etwa: LOCAL4YOU Relocation Service), Visaverfahren. Im Hinblick auf eine gelungene Integration (und damit: hohe Bleibewahrscheinlichkeit der IT Fachkraft) wird empfohlen, nicht nur für die IT Fachkraft selbst Sprachtraining und Kulturelles Training anzubieten, sondern für die gesamte Familie (Anbieter für Interkulturelle Qualifizierung etwa: ICUnet Group). Es ist selbstverständlich, dass sich Gehaltserwartungen am ortsüblichen Gehalt orientieren, es lassen sich folglich keine Kostenvorteile durch Lohnarbitrage aus Niedriglohnländern mehr realisieren. Tatsächlich gibt es gegenwärtig nur wenige Insourcing-Anbieter für den Brainpool-Markt Indien, darunter das Unternehmen devhof.

Insourcing lässt sich in folgenden Kontexten beobachten: Es werden nur wenige Entwickler benötigt, der Aufbau eines Offshore-Entwicklungsstandortes zur Skalierung der Entwicklungskapazitäten ist nicht erforderlich. Der Auftraggeber zielt nicht auf Kostenvorteile ab. Die Firmensprache im Unternehmen ist ohnehin Englisch, die Integration (zunächst) englischsprachiger Mitarbeiter ist darum einfach. Der Entwicklungsprozess ist dergestalt ausgelegt, dass eine enge Vor-Ort-Abstimmung erforderlich ist.

Es gibt ein weiteres Szenario, das die Strategien „Insourcing“ und „Offshoring“ verbindet, nämlich die „Offshore-Entwicklung by proxy“: Zur Vermeidung von (kulturellen, kommunikativen) Reibungsverlusten zwischen einem Offshore-Standort und dem heimischen Entwicklungsteam wird ein „Proxy“ eingesetzt, der aus Indien stammt und in der Entwicklergemeinde sozialisiert wurde. Er ist direkt in das deutsche Entwicklerteam integriert und koordiniert das indische Offshore-Team.

Fazit: Das Insourcing ist empfehlenswert für Unternehmen, die eine Lücke vor Ort im IT Entwicklerteam schließen möchten; die Priorität liegt auf enger Integration in Vor-Ort-Entwicklungsprozesse statt Kostenvorteile.

Sebastian Zang
Author

Der Autor ist Manager in der Softwareindustrie mit internationaler Expertise: Prokurist bei einem der großen Beratungshäuser - Verantwortung für den Aufbau eines IT Entwicklungszentrums am Offshore-Standort Bangalore - Director M&A bei einem Softwarehaus in Berlin.