Die Artikel und Ratschläge zu vielen Erfolgsfaktoren rund um das Thema IT Offshoring sind Legion: Wie steuere ich ein IT Offshore Team, welche Arten der Kommunikation haben sich bewährt? Welche Art von Projekten kann ich sinnvoll outsourcen/offshoren? Wie vermeide ich Fluktuation im IT Offshore Team? – Ich finde nur wenig Literatur zu einem ganz entscheidenden Faktor: Wie bekomme ich das Buy-In bzw. die Akzeptanz der deutschen Entwickler, die mit dem IT Offshore Team zusammenarbeiten müssen bzw. die Steuerung übernehmen?

Das kann durchaus zur Herausforderung werden, im worst case wird fehlende Akzeptanz zum Show-Stopper. Zu den Gründe / Ursachen weiter unten, zunächst ein paar Sätze dazu, wie sich das fehlende Buy-in äußert. Es gibt einerseits die ganz offene Ablehnung, mit der man sich direkt auseinander setzen kann. Es gibt andererseits eine Ablehnung, die sich sehr sublim äußert: Wer ein Offshore Projekt steuert, der kann den Erfolg / Misserfolg sehr wesentlich beeinflussen, denn IT Projekte sind auf sehr gute Kommunikation und Projektmanagement angewiesen. Ein Projekt lässt sich leicht sabotieren, wenn Anforderungen nur unvollständig kommuniziert werden, wenn Coding Standards spät vermittelt werden, wenn Liefertermine nicht klar und rechtzeitig weitergegeben werden. Kurz: Wer als IT Projektleiter keine Lust auf eine Offshore Strategie hat, der kann ein Offshore Projekt zum Straucheln bringen und dem Management die Lust an Offshore verderben.

Warum aber sollte ein IT Projektmanager das wollen? Wir befinden uns im Jahr 2019, das Megathema Digitalisierung macht die IT Industrie (und damit den Softwareentwickler) zum Dreh- und Angelpunkt der zukünftigen Wirtschaft, die Gehälter der Softwareentwickler entwickeln sich rasant, es gibt einen klaren Mangel bei IT Fachkräften. Reicht es hier nicht aus, wenn das Management darauf verweist, zur Zukunftssicherung sei eine Offshore Strategie wichtig und ein zentraler Baustein für die Zukunft des eigenen Unternehmens? – Nein, das reicht bei weitem nicht aus. Warum nicht? Nachfolgend die vier wichtigsten Gründe für fehlende Akzeptanz von Offshoring – und ein paar Tipps, wie man damit umgehen sollte.

Erstens, es geht um eine banale Frage des Komforts. Es ist weit einfacher und komfortabler, sich innerhalb eines reinen Vor-Ort-Entwickler-Teams abzustimmen. Mitglieder treffen sich morgens mit einer dampfenden Tasse Kaffee zum Scrum-Meeting, tauschen ein paar Anekdoten vom Arbeitsweg aus, besprechen dann Tagesziele und Herausforderungen – und das in der Muttersprache. Demgegenüber sieht der Alltag in einem Offshore-Projekt ganz anders aus: Es beginnt damit, dass die Kommunikation mit dem IT Offshore Team in Englisch stattfindet; auch wenn man sich als Softwareentwickler auf den einschlägigen technischen Foren sowieso im englischsprachigen Umfeld bewegt, bleibt Englisch anstrengender als Deutsch. Es kommt hinzu, dass sich das Kameradschaftsgefühl mit einem weißrussischen oder indischen Entwickler nicht so schnell einstellt, die thematische Schnittmenge für Smalltalk ist viel geringer: Denn der indische Entwickler schaut ganz andere Kinofilme (Bollywood) als der deutsche Entwickler, verbringt Freizeit vielleicht eher im Tempel als auf einem Musikfestival. Kurz: Die (Freizeit)Kultur ist eine andere.

Um dieses Komfortthema zu adressieren, sollten Unternehmen mit Offshore-Strategie auf folgendes achten bzw. folgende Maßnahmen ergreifen: Englisch-Training für den deutschen Projektkoordinator, z.B. ein Englisch-Trainer kommt ein Mal pro Woche in die Firma. Es sollten außerdem Teambildungsmaßnahmen durchgeführt werden, mindestens ein Kick-Off vor Ort mit allen Beteiligten, so dass ein persönliches Kennenlernen möglich ist; es ist sehr hilfreich, wenn dieser Kick-Off von einer Person begleitet wird, die beide Kulturen gut kennt und als Katalysator wirken kann.

Zweitens, Offshore-Teams werden als Bedrohung für den eigenen Arbeitsplatz wahrgenommen. Diese Befürchtung mag aus der Perspektive des Jahres 2019 als irrational abgetan werden, dies wird aber plausibel, wenn man eine längerfristige Perspektive einnimmt. Fragt man IT Verantwortliche, die schon länger den Arbeitsmarkt beobachten, dann kennen diese die Situation des Fachkräftemangels durchaus bereits aus früheren Jahren. In 2006, 2007 oder 2008 erhielten HR Abteilungen auch kaum Antworten auf Stellenanzeigen für Entwicklerpositionen. Dann kam die Krise von 2008 und auf einmal stapelten sich die Lebensläufe wieder auf den Schreibtischen der Recruiter. Man kann sich das heute, im Jahr 2019, kaum vorstellen; die Bitkom vermeldet jedes Jahr größeren IT Fachkräftemangel in schwindelerregender Höhe. Aber der Softwareentwickler als Arbeitnehmer weiß durchaus, dass die Wirtschaft in der Regel Konjunkturzyklen unterliegt, dass es den Schweinezyklus von Angebot und Nachfrage gibt. Es lässt sich schwer prognostizieren, aber es ist zumindest nicht ausgeschlossen, dass die Nachfrage nach Entwicklern in Zukunft einmal einen Einbruch erfährt, wenn auch nur für ein, zwei Jahre einer wirtschaftlichen Abkühlphase.

Der Softwareentwickler fragt sich dann durchaus: Was macht dann das Management, das ohnehin unter dem Druck der Kostenvermeidung steht? Werden etwa die „billigen“ Offshore IT Entwickler beibehalten und der Abbau von Arbeitsplätzen im Hochlohnstandort Deutschland betrieben? Es ist bekannt, dass US-amerikanische Wettbewerber im Softwaremarkt durchaus im größeren Umfang in Niedriglohnländer wie Indien offshoren; IBM oder Cognizant etwa haben jeweils mehr Mitarbeiter in Indien als im Heimatland USA. Wenn deutsche/europäische Unternehmen im Wettbewerb mit US-Playern stehen, erzeugt dies bei deutschen / europäischen Unternehmen einen Druck Richtung Mischkalkulation mit einer Offshore-Strategie-Komponente. Zwar ist der Lohn auch in den Niedriglohnländern in den vergangenen Jahren angestiegen, jedoch sind die Gehaltsunterschiede noch immer enorm; der Kostenvorteil lässt sich (auch unter Berücksichtigung von hohen Projektmanagementkosten oder Kosten durch Mitarbeiterfluktuation) nicht wegdiskutieren.

Hierauf muss das Management eines Unternehmens eine klare und glaubhafte Antworten geben. Einerseits sollte das Management klar machen, dass die Offshore-Strategie nicht nur eine Maßnahme für Kosteneinsparungen ist, sondern mehr: Zugriff auf einen großen Talentpool, der ausreichende Entwicklerressourcen auch in Zukunft sicherstellt. Gegebenenfalls auch den Zugang zu einem neuen Markt; da Indien in wenigen Jahren (noch vor China) das bevölkerungsreichste Land der Welt darstellen wird – mit wachsender Mittelschicht – , ist dies ein nachvollziehbares Argument. Das Management sollte aber auch klar machen, dass es den Kern der Entwicklungsaktivitäten auch in Zukunft in Deutschland sieht, was sich einfach aus dem Erhalt eines über Jahre / Jahrzehnte gewachsenen Aufbaus von Know-How auch gut begründen lässt. Dies muss explizit und unmissverständlich kommuniziert werden.

Drittens, es bestehen Ängste, dass IT Offshore Teams in Niedriglohnländern die Gehaltsentwicklung dämpfen in Deutschland. Tatsächlich lässt sich nicht von der Hand weisen, dass es an Offshore-Standorten Softwareentwickler gibt, die viel Talent und eine beeindruckende Produktivität mitbringen (Es sei nur darauf verwiesen, dass der Lebensweg des heutigen Microsoft-Chefs, Satya Nadella, in Indien begonnen hat; das gilt gleichermaßen für den Chef-von Google, Sundar Pichai). Ein Standort wie Indien wird außerdem auf absehbare Zeit ein Niedriglohnland bleiben (Vergleiche dazu etwa folgende Analyse: “Wie lange bleibt Indien Niedriglohnland in der IT Industrie?”). Hat nicht auch die Verlagerung von produzierenden Tätigkeiten nach China oder in die Türkei Druck auf die Gehälter in Europa verursacht?

Ist es nun tatsächlich so, dass das Management die Gehälter eines Softwareentwicklers in Indien neben den Gehaltszettel eines Softwareentwicklers in Deutschland legt? – Nein, so einfach ist das nicht. Natürlich wird in manchen Fällen (vor allem bei Großunternehmen) Offshoring vorwiegend bzw. auch aus Gründen der Kostenoptimierung betrieben. Wer sich die Gehaltsentwicklungen für Softwareentwickler in Deutschland ansieht, der kann aber sicherlich keinen dämpfenden Effekt aus Near- oder Offshoring-Aktivitäten deutscher Unternehmen erkennen. Viele kunden- und ortsbezogenen Tätigkeiten eignen sich zudem schlichtweg nicht für das Off-/Nearshoring; es gilt zudem für kleine Entwicklerteams mittelständischer Unternehmen, dass der erforderliche Overhead für das Offshoring den Kosteneinsparungseffekt wieder überkompensiert. Ich kenne im Kontext von Offshoring vor allem viele Firmen, die ganz einfach deshalb Offshoring/Outsourcing betreiben, weil das gilt, was der Branchenverband Bitkom konstatiert: Es gibt einen IT Fachkräftemangel in Deutschland, der sich zunehmend verschärft. Und das in einer Situation, wo der Ruf nach einer digitalen Transformation der deutschen Wirtschaft immer lauter wird.
Es ist darum eine wichtige Aufgabe des Managements, die Ziele der Offshoring Strategie offen zu legen; wenn es (vor allem) um Kosteneinsparungen geht, dann muss klar herausgearbeitet werden, welche Rolle dem Hauptstandort in Deutschland zugedacht bleibt und welche Personalstrategie verfolgt wird.

Viertens, der Reifeprozess der indischen IT Industrie reicht bis in die 1980er Jahre zurück; die indische IT Industrie begann mit Coding Shops, von dort arbeitete sie sich langsam an der Wertschöpfungskette zu den höherwertigen Aufgaben nach oben (Vergleiche dazu folgenden Artikel: „Erfolgsstory IT in Indien – Was macht den Standort so attraktiv“). Während die indische IT Industrie heute einen hohen Reifegrad besitzt und auf internationalem Niveau arbeitet, galt dies für die Vergangenheit nicht; einige Unternehmen haben hier in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen gemacht – hierbei haben einige Unternehmen aus diesen Erfahrungen gelernt (z.B. Bosch), andere haben den Markt verlassen. Es gibt durchaus noch einige IT Verantwortliche, die mit Indien diese schlechte Reputation verbinden. Wer diese Vorbehalte gegenüber Indien kennt oder teilt, der hat ganz einfach kein Lust darauf. Für diese Menschen klingt Indien nach Ärger, Enttäuschung, Zeitverschwendung.

Derartige Annahmen lassen sich nicht mit einem Handstreich aus der Welt schaffen. Vertrauensbildung ist ein längerer Prozess, dafür gibt es keine (oder nur selten) eine Abkürzung. Erste kleine Projekte mit Offshore Standorten müssen eng begleitet werden, ein enges zeitliches und qualitatives Controlling ist erforderlich, die Kommunikation muss engmaschig geführt werden. Wenn ein solcher Testballon erfolgreich war und erstes Vertrauen entstanden ist, dann können größere Projekte in Angriff genommen werden – und zwar mit jenen Offshore IT Projektleitern, die das erste erfolgreiche Projekt begleitet haben. So funktioniert‘s. Lentamente, ma sicuramente. Lentement, mais surement. Langsam aber sicher.

Sebastian Zang
Author

Der Autor ist Manager in der Softwareindustrie mit internationaler Expertise: Prokurist bei einem der großen Beratungshäuser - Verantwortung für den Aufbau eines IT Entwicklungszentrums am Offshore-Standort Bangalore - Director M&A bei einem Softwarehaus in Berlin.