Deutschlands Wirtschaft ist schlechte Noten nicht mehr gewohnt: Deutschland bleibt auch 2018 das Land mit dem höchsten Leistungsbilanz-Überschuss der Welt, die Arbeitslosigkeit liegt auf einem historischen Tiefststand und in vielen Industrien hat Deutschland mit Daimler, VW, BMW, BASF, DHL, SAP und Weiteren einen wichtigen Player. Aber trotzdem, in punkto Digitalwirtschaft wird Deutschland regelmäßig abgewatscht, und der gehypte Digital-Berater Christoph Bornschein von TLGG bewertet den Stand der Digitalisierung so: „Drei Minus. (…) Vielleicht ist es eher eine Vier minus.“ (SPIEGEL Nr. 42 / 13.10.2018, Seite 75).

Deutschland belegt nur mittlere Plätze beim Breitbandausbau, es fließt zu wenig StartUp-Risiko-Kapital ins Land, die Regulierung wird immer wieder beklagt und der VW-Vorsitzende bekannte kürzlich in einem Handelsblatt-Interview: „Die Autohersteller werden das Wettrennen um die neue Mobilität nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 Prozent gewinnen.“ Viele Firmen haben noch nicht mal eine (professionelle, gut gepflegte) Webseite, der Innovationsforscher Dietmar Harhoff erklärt zur Internetpräsenz: „Die deutschen Unternehmen hinken hinterher, vor allem die kleinen.“ (SPIEGEL Nr. 42, ebd.)

Viele Mitarbeiter in erfolgreichen Unternehmen wundern sich über diese kritische Bewertung: Der gesamte Arbeitsplatz ist jetzt auch vom Home Office verfügbar, die Mails und das CRM-System in der Cloud, im Logistikzentrum arbeitet man mit RFID und kann jede Lieferung zentimetergenau verfolgen; der IT Support wartet den Rechner per Remote Support, der Rechnungseingang ist voll automatisiert mit OCR und ZUGFeRD, der Chef diktiert seine Geschäftsbriefe und Emails per Spracherkennung. Voll digitalisiert, oder nicht?

Natürlich ist das ein wichtiger und notwendiger Schritt. Unternehmen optimieren sich und ihre Prozesse selbst. Sie werden effizienter. Aber: Es entsteht keine neue Wertschöpfung. Wenn ein Logistikunternehmen Paletten mit RFID Chips tracken kann, dann ändert sich nichts am Geschäftsmodell. Es bleibt ein traditionelles Geschäftsmodell. Es ist aber kein digitales Geschäftsmodell. Der Mittelständler Viessmann (Heizungstechnik) hingegen führte ein Abo-Modell für Wärme ein (statt nur Heizungstechnik zu verkaufen). Und da das Unternehmen ohnehin bereits Kontakt zum Kunden hat (diese Schnittstelle gilt es zu besetzen!), bietet Viessmann weiteres Services an, etwa den Haushaltsservice Cary: „Bewohner können Dienstleistern – von Putzkräften bis Lieferdiensten – befristet und kontrolliert Zugang zu ihrer Wohnung verschaffen.”

Digitale Geschäftsmodelle weisen eine Reihe von typischen Merkmalen auf. An erster Stelle steht die digitale Technologie als Grundvoraussetzung. Amazon etwa oder Airbnb würden ohne das Internet nicht funktioniert. Ein Logistikunternehmen wie DHL oder Dachser aber schon. Man findet des Weiteren typische Geschäftsmodelle rund um Prinzipien wie: Nutzen statt Kaufen (Airbnb, Carsharing, Spotify) oder Marktplätze (eBay, Partnerbörsen) oder das Netzwerk-Prinzip (Facebook, Twitter, XING, LinkedIn). Wenn ein Händler in der Fußgängerzone eine Bestellung über das Internet ermöglicht, ist das dann schon ein digitales Geschäftsmodell? – Stellen Sie diese Frage doch mal bei Quora (auch ein digitales Geschäftsmodell aufbauend auf den Prinzipien Marktplatz und Netzwerk).

Das Netzwerk-Prinzip, das vielen digitalen Geschäftsmodellen zugrunde liegt, erweist sich dabei als kritischer Hemmschuh für StartUps in einem Europa, das in regulatorischer Hinsicht leider noch immer zu kleinteilig ist. Amazon konnte im 330 Millionen-Einwohner-Land USA ungehemmt von regulatorischen Hürden über die Grenzen zwischen Bundesstaaten wachsen und jene kritische Größe erreichen, die es dem Online-Händler nun erlaubt, mit Wucht (und einem Baukasten von erprobten Servicedienstleistungen) in Europa oder Indien zu expandieren. Dabei zeichnet es digitale Geschäftsmodell fast immer aus, dass Grenzkosten neuer Nutzer/Kunden gegen Null laufen. Wenn Spotify einen neuen Premium-Kunden gewinnt, verursacht das Mehrkosten im Cent-Bereich. Ab mehreren Tausend zusätzlichen Kunden wird (über die AWS-Cloud) ein neuer Server hinzuschaltet. Mehr nicht. Gleiches gilt für die Marktplatz-Geschäftsmodelle (eBay, Amazon, Netflix, Uber, Google, Facebook usw). Und für Geschäftsmodelle basierend auf dem Netzwerk-Prinzip (z.B. Facebook) gilt: Je mehr, desto interessanter.

Es ist also nicht überraschend, dass ausgerechnet Player aus China und den USA weite Teile der Digitalwirtschaft dominieren. Größe ist natürlich nicht der einzige Erfolgsfaktor (Gründer in den USA haben einfacheren Zugang zu Risikokapital, die regulatorischen Hürden sind jenseits des Atlantiks niedriger, die Unternehmenskultur ist risikofreudiger), aber in der Digitalwirtschaft ist die Bedeutung immens. Die EU-Wirtschaft hat in der digitalen Ära unzweifelhaft ein Interesse daran, Kooperationen in Form von Joint Ventures, Mergers oder auch einfach nur Akquisitionen zu vertiefen. Was den Menschen so erfolgreich gemacht hat – der Historiker Yuval Harari liefert in „Homo Deus“ dafür eine schlüssige Beweisführung – ist sein Kooperationsfähigkeit. Dieser Appell richtet sich an alle: Natürlich die Unternehmer. Aber auch an Juristen, um konsensfähige Rechtskonstruktionen zu entwickeln. Und an Politiker, diese Kultur der Kooperation zu fördern.

Im Geschäftsfeld Digitale Mobilität lässt sich gut erkennen, dass sich eine Kooperationskultur nur langsam etabliert: Eurowings versucht noch im Alleingang, eine Mobilitätsplattform aufzubauen, wo Flugbuchung, Mietwagen, Bahnfahrten oder Hotelbuchungen möglich sind. Die Deutsche Bahn betreibt die App Qixxit. Immerhin: Daimler und BMW haben ein Joint Venture gegründet, um auf der Plattform REACH NOW all ihre Mobilitätsdienstleistungen zu bündeln.

Im Medien-/Verlagsbereich gibt es auch noch keine nennenswerte Kooperationen, immerhin signalisiert der Vorstandschef Rabe bei Bertelsmann in einem SPIEGEL-Interview (Ausgabe Nr. 12 / 16.03.2019): „Ich kann mir da gut eine gemeinsame europäische Plattform vorstellen. Auch bei Video-on-Demand sind wir offen für Partnern. Wenn wir weiterhin nur versuchen, unsere Geschäfte allein zu betreiben, und uns von der traditionellen Konkurrenz abgrenzen, schaufeln wir unser eigenes Grab.“

Sebastian Zang
Author

Der Autor ist Manager in der Softwareindustrie mit internationaler Expertise: Prokurist bei einem der großen Beratungshäuser - Verantwortung für den Aufbau eines IT Entwicklungszentrums am Offshore-Standort Bangalore - Director M&A bei einem Softwarehaus in Berlin.