Wer in einem Softwareentwicklungsprojekt die Agile Projektmanagementmethode Scrum eingesetzt hat, kennt mit hoher Wahrscheinlichkeit folgende Herausforderung: Viele Scrum-Teams funktionieren nicht – oder zumindest nur mit vielen Reibungsverlusten. Konkreter: Die Selbstorganisation von Scrum Teams funktioniert keineswegs von selbst. Zur Erinnerung: Der Product Owner priorisiert die Anforderungen (hier: User Stories), aber allein das Scrum Team entscheidet, WIE sie diese Anforderungen umsetzen möchten. Diese Art von Gewaltenteilung ist Scrum-typisch, ganz anders als in konventionellen Methoden des Projektmanagements. Dies entzieht sich der Logik einer typischen Linienorganisation, hieraus entsteht eine neue Herausforderung.

Führungskräfte sind außerdem mit hochdynamischen Märkten konfrontiert, und mit einer neuer Generation, die ganz andere Ansprüche an ihre Tätigkeit formuliert: Bedeutung, Sinn und Identität. Vielen Führungskräften ist außerdem längst klar, dass sich Wissensarbeiter über die Stechuhr schon längst nicht mehr sinnvoll managen lassen. All diese Faktoren ergeben die Herausforderungen, worauf Unternehmen eine Antwort finden müssen. Eben dies ist der Anspruch der beiden Autoren Boris Gloger und Dieter Rösner. Boris Gloger kann hierbei als einer der erfolgreichsten Scrum-Trainer im deutschsprachigen Raum gelten, er hat außerdem zahlreiche Bücher hierzu geschrieben.

Boris Gloger bezieht hier ein klare Position, die sich im Titel widerspiegelt: „Selbstorganisation braucht Führung“. Anders formuliert: Die wesentliche Managementaufgabe besteht im Führen in die Selbstorganisation. Es geht darum, bei den MitarbeiterInnen Lernprozesse anzustoßen und dies (mit) zu gestalten. Er arbeitet in seinem Buch eben diese pro-aktive Rolle der Führungskräfte heraus, und er räumt gründlich mit der Illusion einer sich natürlich einstellenden, basisdemokratischen Idylle auf. Selbstorganisation ist Arbeit. Und zwar für alle Beteiligten.

Die grundsätzliche These wird bei vielen Führungskräfte keinen Heureka-Effekt auslösen, in ihrer abstrakten Form dürfte dieses Postulat an moderne Führung bei vielen Führungskräften Kopfnicken auslösen. Was das Buch auszeichnet, ist ein systematisches Durchdeklinieren dieses Anspruchs durch sämtliche Aspekte von Führung. Denn machen wir uns nichts vor: Dieser Anspruch einer Führungskraft im Rahmen von Agilem Management ist nicht einfach einzulösen, hier nur zwei Sätze: „Führung als Managementfunktion schafft Rahmenbedingungen, die Menschen dazu einladen, bei einem Vorhaben mitzugestalten.“ Oder: „Menschen werden ihren Führungskräften dann folgen, wenn ihre eigenen Bedürfnisse durch das Geführtwerden befriedigt werden.“

Gloger leuchtet alle Aspekte aus, die im Zusammenhang mit diesem Anspruch Agilen Managements stehen. Was macht eine Führungskraft mit dem Anspruch der neuen Generation, dass Arbeit Sinn, Bedeutung, Identität liefern soll? Hierzu Gloger: „Arbeit muss Spaß machen. – Ich kann diesen Unsinn nicht mehr hören. Arbeit muss keinen Spaß machen. (…) Anstrengung, sich um ein Problem kümmern, nicht vorankommen, in Sackgassen landen, mit anderen um eine Lösung ringen, Widerstände überwinden – das macht im spezifische Moment zwar nicht immer unheimlich viel Spaß, kann aber im Ganzen gesehen lustvoll sein. Es lässt uns spüren, dass wir lebendig sind.“ (S. 116). Und da es auch darum geht, Begeisterung zu wecken bzw. vielmehr darum, Begeisterung vorzuleben, macht Gloger auch ganz praktische Vorschläge, wie man in sich Begeisterung aufbaut: „Als Product Owner (oder Produktmanager) sollten Sie für Ihr Produkt brennen. Nehmen Sie sich etwas Zeit für sich: (…) Am besten fahren Sie in den Wald oder zu einem anderen schönen Fleckchen Erde (…) dann wandern Sie drauf los. (…) Lassen Sie ruhig die Gedanken schweifen (…) Nach ein oder zwei Stunden richten Sie die Aufmerksamkeit auf Ihr Produkt. Was fasziniert Sie an dem Produkt? Immer wenn Sie einen Grund finden, schreiben Sie ihn auf … aber wir sind auf der Suche nach dem Gefühl. Welche Metaphern finden Sie für Ihr Produkt? (…).“ (S. 119) Und so weiter.

Da es bei Selbstorganisation um funktionierende Gemeinschaften geht, folgender interessanter Tipp, wenn neue Mitarbeiter dazu stoßen: „Das neue Teammitglied wird bereits Wochen vorher in das Team zumindest gedanklich integriert. Sie veröffentlichen zum Beispiel ein Bild oder lassen den Lebenslauf herumgehen. Der neue Kollege bekommt so schon mal ein Gesicht. (…) Mir wurde erzählt, dass bei Google alle neuen Mitarbeiter ein Namensschild verpasst bekommen, das sie für einige Tage tragen sollen. Jeder Kollege, der einen solchen Neuling auf dem Gang sieht, stellt sich ihm vor. Google integriert Neulinge mit viel Aufwand, denn nur eine Gemeinschaft ist effektiv.“ (S. 88). An anderer Stelle ein Hinweis, der mich sehr ins Grübeln gebracht hat: „Wie setzen unsere neuen Kolleginnen und Kollegen immer einem wahnsinnig hohen Stress aus. Sie müssen sofort in die Arbeit beim Kunden einsteigen und im kalten Wasser schwimmen lernen. Warum wir das machen? Wir wollen Kollegen, die das aus Frust, Angst oder Panik nicht aushalten, sofort wieder gehen sehen. Sie bekommen in dieser Zeit jede Unterstützung, die sie selbst anfordern. Von uns kommt jedoch keine Hilfe, die nicht angefordert wird. [Hervorhebung durch d. Red.] Warum auch – es würde diejenige Person entmündigen, wenn wir ihr Hilfe einfach aufdrücken. (…) Das Lernziel ist also: Nur durch Zusammenarbeit komme ich weiter.“ (S. 72).

Das Buch ist wie ein großzügiges Buffet an Erfahrungen, Erklärungsmustern, mehr oder weniger bekannten Methoden aus dem Methodenbaukasten der Mitarbeiterführung. Was das Buch vor allem auszeichnet, sind die vielfältigen Erfahrungen von Gloger in seinem eigenen Unternehmen, sein Scheitern, sein eigener Lernprozess als Führungskraft, er spricht hier mit einer erfrischenden Offenheit. Das Buch ist meist in lebendiger Sprache geschrieben, es ist ein wenig, als ob man bei einem Kamingespräch mit den Autoren zusammensitzt; und wie an einem solchen Kamingespräch, wo die Fragen die Reihenfolge der Themen bestimmen, wird man als Zuhörer Zeuge eines Gedankenflusses, der nicht zwingend einem roten Faden folgt. Das Buch ist voller interessanter und richtiger Beobachtungen und Reflexionen, aber es bleibt über weite Strecken dem Leser überlassen, diesen Input einzuordnen. Wer Anregungen und Inspiration für die Weiterentwicklung des Methodenwerkzeugs als Führungskraft sucht, der ist hier richtig; wer einen klaren roten Faden bei der Lektüre braucht, der ist bei anderen AutorInnen besser aufgehoben.

„Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse Agilen Managements“ (Hanser, 36 EUR als Taschenbuch, Erscheinungsjahr 2017, 240 Seiten), von Boris Gloger und Dieter Rösner.

Stimmen anderer Leser zu dem Buch „Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse Agilen Managements“

Der bekannte Blogger Stefan Hagen spricht auf seinem pm-blog.com eine klare Empfehlung für das Buch aus: „Ein weit verbreiteter Denkfehler im Kontext agiles Management besteht darin, dass effektive Arbeitsprozesse, -entscheidungen und -ergebnisse quasi basisdemokratisch erzielt werden können – sogar müssen. Damit räumen Gloger/Rösner in ihrem Buch Selbstorganisation braucht Führung gründlich und sehr differenziert auf. Ein Plädoyer für dienende, reflektierte und klare Führung in dynamischen Kontexten. Genau zur richtigen Zeit.“

Lesermeinungen auf der Amazon-Seite fallen überwiegend auch positiv aus („4,2 von 5 Sternen, insgesamt 36 Bewertungen): „Kaufen – Lesen – viel Lernen – und hoffentlich dann auch in der Praxis anwenden! Daumen hoch! Klasse Buch! !“ Oder: „besonders beeindruckend in der absolut glaubwürdigen Darstellung der persönlichen Erfahrungen mit der Selbstorganisation im eigenen Unternehmen.“

Es gibt bei Amazon aber auch kritische Stimmen: „Aus meiner Sicht fehlt dem Buch der alles zusammenhaltende ‚rote Faden‘, zumindest wenn es über die Überschriftenebene hinausgehen soll. (…)Ich habe hinterher nicht das Gefühl, Selbstorganisation in seinem Wesen verstanden zu haben, die innere Logik erschließt sich mir nicht. So bleibt hier hinterher nur das freudige Wiederfinden bekannter Elemente (…).“ Oder: „Wer Führung und Management verwechselt ist natürlich am Ende seines Lateins. Das ist in etwa so, als würden wir die Ingenieurwissenschaften mit der Psychologie verwechseln. Denn Management ist das Handhaben von unternehmerischen, technischen, organisatorischen usw. Prozessen. Führung im Gegensatz dazu ist das bewusste und zielorientierte Beeinflussen von Menschen.“

Auch der Unternehmercoach Stefan Merath spricht auf seiner Seite „Meiner Einschätzung nach ein herausragendes Buch.“ eine klare Empfehlung für das Buch aus. Ebenso positiv äußert sich Dr. Patrick Fitz, der ebenfalls in der Führungskräfteentwicklung arbeitet.

Sebastian Zang
Author

Der Autor ist Manager in der Softwareindustrie mit internationaler Expertise: Prokurist bei einem der großen Beratungshäuser - Verantwortung für den Aufbau eines IT Entwicklungszentrums am Offshore-Standort Bangalore - Director M&A bei einem Softwarehaus in Berlin.